Einleitung

Immer wieder wird in der Praxis deutlich, dass projektorientiertes Arbeiten an Bedeutung zunimmt, da einerseits der Wettbewerbsvorteil deutscher KMU häufig in der Flexibilität und der Befriedigung kundenspezifischer Wünsche besteht und andererseits die zu entwickelnden Produkte immer stärker den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Welt genügen müssen. Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von einer Serienproduktentwicklung immer weiter in Richtung Projektentwicklung verändert.

Auch der stetige Wandel im allgemeinen Arbeitsumfeld hat dazu geführt, dass die Unternehmen in unterstützenden Organisationsteilen, wie der Informationstechnologie, immer mehr Projekte realisieren und sich alleine schon bei der Besetzung von Projektteams immer wieder schwer tun, da hierzu die Aufgabe von Abteilungs- & Hierarchiestrukturen notwendig wäre.

Zudem wird häufig davon ausgegangen, dass ein Projekt, egal welcher Anforderung, immer mit den gleichen Methoden bewältigt werden kann. Nach Einschätzung des Autors sollten KMU in der nächsten Zeit verstärkt Know-how im Bereich Projektmanagement aufbauen, um durch schnellere Projektrealisierungszeiten weiter wettbewerbsfähig zu bleiben und dabei die richtige Methode für die jeweilige Aufgabenstellung, die mit einem Projekt verknüpft ist, wählen. Dabei werden in dieser Arbeit klassische und agile Methoden gegenübergestellt.

Durch eine Umfrage sollen hierzu weitere Erkenntnisse hinsichtlich Know-how und Einschätzung der Befragten gewonnen werden. Dabei soll ein Bezug zwischen Kenntnisstand, Größe des Unternehmens und der Abteilung, in der die Befragten beschäftigt sind, hergestellt werden.

Projektdefinition

Um den Einsatz der verschiedenen Methoden bewerten zu können, ist es wichtig, die Definition eines Projektes zu darzustellen. Projekte sind „Vorhaben, die im Wesentlichen durch Einmaligkeit in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind“[1]. Dabei kann sich die Einmaligkeit auf die „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, andere Begrenzungen oder die projektspezifische Organisation beziehen“[2]. Im Folgenden wird auf die unterschiedlichen Aspekte eingegangen.

Einmalig- & Neuartigkeit

Das Projekt ist für die durchführende Organisation in der Art und Umfang einmalig und neuartig. Dabei sollte sich die Einmaligkeit auf die weiteren Charakteristika beziehen. Einige, wenn nicht sogar viele Unternehmen sprechen bei einer Variantenfertigung schon von Projekten, was laut Definition falsch ist. Selbst wenn Kunden einzelne Änderungswünsche bei der Beauftragung einer Maschine formulieren handelt es sich nicht um ein Projekt, da der Charakter der Neuartigkeit fehlt. Auch wenn einzelne bekannte Aufgaben zu einem großen Ganzen zusammengeführt werden, fehlt die Einmalig- und Neuartigkeit im Gesamten.

Zeitliche und finanzielle Begrenzung

Ein Projekt ist zeitlich und auch aus Budgetsicht begrenzt, hat einen festen Fertigstellungstermin und ist zudem innerhalb eines zuvor definierten Kostenrahmens fest definiert. Daher sei die Frage erlaubt, ob es sich beim Bau des neuen Berliner Flughafens noch um ein Projekt handeln kann? Wie dieses Kriterium zu bewerten ist, fällt nicht immer leicht. Allzu leicht können sich hier im Projekt Veränderungen ergeben, die diese Kriterien aufweichen. Als Beispiel sei hier der Change Request genannt, der es nötig machen kann die Ziele, Fristen und Kosten neu zu bewerten. Dies deckt sich auch mit der kaufmännischen Auffassung und wird durch ein Nachtragsangebot gelöst. Dies verwässert aber nach und nach den Projektcharakter, was dazu führt, dass in der Bevölkerung der Begriff des Projektes allzu häufig synonym für einen Auftrag verwendet wird.

Projektspezifische Organisation

In Rahmen von Projekten werden die Projektteilnehmer häufig aus unterschiedlichen Abteilungen und unterschiedlichen Unternehmen zusammengestellt. Damit haben Projekte häufig einen interdisziplinären Charakter, was aber nicht immer der Fall sein muss. Selbst bei einem CRM-Projekt werden die Teilnehmer nicht nur aus der Vertriebsabteilung, sondern auch aus der IT-Abteilung gewonnen. Zudem wird zumeist ein externer Dienstleister und Softwarelieferant benötigt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird immer wieder auf diese Definition eingegangen um zu verdeutlichen, wie es zu Wahrnehmungsproblemen und falsche Entscheidungen hinsichtlich der Wahl der Methodik des Projektmanagements kommt

[1] DIN 69901-5:2009-01 S.11

[2] ebenda

Projektmanagement

Ein Projekt setzt immer auch ein Projektmanagement nach DIN 69901-5:2009-01 voraus. Dabei umfasst Projektmanagement die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“[1].  Allerdings wird in dieser Arbeit hauptsächlich auf die generellen Unterschiede zwischen klassischen und agilen Projekten und des damit verbundenen Projektmanagement hinsichtlich der Planung, der Zielvorgabe, der Aufwandsschätzung und des zeitlichen Fortschritts aus übergeordneter Sicht eingegangen. 

Klassische Projektmanagementmethoden

Klassische Methoden haben ihren Ursprung in der Darstellung mit Gantt aus dem Jahr 1910. Auch wenn es schon zuvor solche Darstellungsformen gab, war Henry Laurence Gantt der erste, der dies bekannt gemacht hat.  Dieser Ansatz wurde dann im Rahmen eines Projektes von Polaris im Jahre 1958 durch das amerikanische Verteidigungsministerium  die Program Evaluation Review Technique (PERT) entwickelt mit der neben der Terminsicht auch Techniken zur Analyse des kritischen Pfads, also den Abhängigkeiten einzelner Aufgaben und Techniken zur Berechnung der noch benötigten Zeit aus positiver, wahrscheinlicher und pessimistischer Sicht zum Abschluss eines Projektes eingeführt.[2]

Bereits zwei Jahre zuvor wurde die Critical-Path-Methode (CPM) beim Chemiekonzern E. I. Du Pont eingesetzt. Die klassischen Methoden stammen aus der Zeit von Engineering-Großprojekten mit langer Dauer und hohem mechanischen Anteil. Dies ergibt sich schon allein aus der Historie, da die ersten Großrechner erst Mitte der 50er Jahre zum Einsatz kamen. Gerade bei solchen Projekten war und ist es wichtig, klare Ziele zu definieren, da Fehler zumeist sehr teuer und Änderungen im Projektverlauf nur schwer realisierbar und Neuentwicklungen häufig die Folge sind.  Im Rahmen des klassischen Projektmanagement steht die Zielerreichung und nicht die Lösungsfindung im Vordergrund. Klassische Projekte sind aufgrund der bisherigen Ausführungen vor allem im Baugewerbe, im Maschinenbau und im Anlagenbau zu finden. Dabei ist vor allem auch zwischen einer iterativen und einer agilen Vorgehensweise zu unterscheiden.

Agile Projektmanagementmethoden

Agile Projektmanagementmethoden haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung. 2001 wurde das Agile Manifest formuliert, das von 17 namhaften Personen aus der Softwareentwicklung unterzeichnet wurde. Dabei gelten vier Werte bzw. Grundsätze[3]:

• Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools
• Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche Dokumentation
• Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verträgen
• Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festen Plans

Dabei soll bei agilen Projekten hauptsächlich die Flexibilität bei der Zielerreichung in den Vordergrund gestellt werden. Im Vordergrund steht bei der Entwicklung des Projektes der Kundennutzen. Dabei werden Änderungen bei der Zielerreichung als sinnvoll angesehen. Dies setzt eine intensive Kommunikation mit dem Kunden voraus. Die parallele Arbeit an verschiedenen Aufgaben soll weitgehend vermieden werden. Im Gegensatz dazu wird bei klassischen Methoden durchaus parallel an Aufgaben gearbeitet. Ein weiterer wesentlicher Aspekt von agilen Methoden ist die Selbstorganisation der Teams.

[1] DIN 69901-5:2009-01 S.14

[2] http://www.projectmanagementhistory.com/Program_Evaluation_Review_Technique_(PERT).html

[3] http://agilemanifesto.org/